Profiling verbal

Un chargé de Veille décortique votre site Web (4)

Nous avons vu, au cours des billets précédents, ce qu’un site Internet pouvait révéler de la culture d’une organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un syndicat, d’une association…

Cependant, entrepreneurs, non content de dire qui vous êtes, votre site Internet parle également de votre vision de l’environnement et de la manière dont vous vous positionnez face aux difficultés ou aux opportunités qui s’offrent à vous.

Le site Internet qui servira de « cobaye » est celui de Rivalis, une société alsacienne, constituée d’un réseau de conseillers spécialisés opérant en franchise, qui dispense des conseils aux dirigeants de TPE et de PME sur la manière d’optimiser la gestion de leur entreprise, notamment en s’appuyant sur un progiciel « maison ». Une fois de plus, les observations effectuées auront pour point de départ le contenu lexical du site.

STRATEGE ET GESTIONNAIRE : QUI TROP EMBRASSE MAL ETREINT

La première observation qui retient l’attention est l’équilibre entre la terminologie « stratégique » et la terminologie « gestionnaire ».

L’approche « stratégique » se déduit des citations suivantes :

« Le principe fondamental de la démarche Rivalis »

« Cette souplesse contribue à la réussite du réseau : un juste équilibre entre contrôle et liberté. »

« Entre indépendance et sécurité »

« L’étude de l’ouverture d’une franchise doit donc donner lieu à l’analyse précise »

L‘approche « gestionnaire » transparait dans les citations suivantes :

« Rivalis représente une force, une puissance qui vont en faire un acteur incontournable du monde de la petite entreprise. »

« La diversité des parcours professionnels est l’un des points forts du réseau »

«Rivalis propose aux sociétés un progiciel totalement inédit, développé par des patrons pour des patrons »

« Elle donne l’élan nécessaire pour redonner de l’espoir au pied du mur. »

Cet équilibre est en cohérence avec l’activité de l’entreprise, qui se propose de seconder les dirigeants dans leur gestion quotidienne, mais aussi de les aider à élaborer leur stratégie.

A ce stade, une question se pose néanmoins : dans les faits, comment concilier les deux ?

Question d’autant plus aigüe que du site Internet se dégage une image de conseiller expert et pragmatique, laissant aux bons soins du dirigeant l’imagination créatrice et l’inventivité innovante :

« Rivalis correspond à ce qu’il sait faire. La simplicité du concept, le bon sens de la méthode »

« La solution Rivalis allie un progiciel de gestion de l’exploitation en temps réel et un copilote qui vous conseille. »

« Rivalis améliore la rentabilité des très petites entreprises grâce à des solutions de pilotage »

Or, chacun sait que la survie d’une entreprise repose aussi sur la capacité de son dirigeant à se projeter dans un futur plus ou moins éloigné. Une projection qui s’appuie, certes, sur un solide bon sens, mais qui requiert également une vision et des qualités d’anticipation des évolutions de l’environnement économique.

Est-ce donc là la limite de la prestation proposée par l’entreprise alsacienne, que d’être utile uniquement aux dirigeants disposant d’une vision à la fois juste et pertinente de leur entreprise et de l’environnement dans lequel elle évolue ?

En tout cas, la détection des signaux avant-coureurs de la survenance d’événements ou de l’émergence de tendances et la compréhension des multiples implications des êtres et des situations ne constitue pas une dominante dans le champ lexical du site Internet de Rivalis.

Incidemment, dans la démarche de soutien à la gestion que revendique le site Internet, le lecteur du site déplorera que l’accent ne soit pas davantage porté sur l’expérience de l’entreprise, son savoir-faire, son dynamisme et la rencontre avec les entrepreneurs, qui ne sont que brièvement suggérés. Il se dégage de ce manque l’image d’experts retranchés dans leur quartier général, quand ces mêmes experts pourraient tirer une légitimité supplémentaire de leur engagement coude à coude aux côtés des dirigeants sur le champ de bataille.

La société Rivalis gagnerait en clarté si, lors de la refonte du site Internet, elle se positionnait plus clairement d’un côté ou de l’autre.

ENGAGEMENT LONG TERME ET RETRAIT OPPORTUN : LE CHOC DES CONTRAIRES

Mais, cette difficulté de positionnement trouve son origine dans une dualité qui tiraille l’entreprise au plus profond d’elle même : persistance dans l’engagement ou opportunisme dans le retrait.

Les processus d’ouverture, de passage à l’acte sont lents, progressifs, mesurés. La stabilité est le maître mot. Les extraits suivants relevés sur le site Internet en témoignent :

« L’idée est d’affirmer son attachementau travail réalisé au quotidien par la profession, et les services qu’elle rend aux Petites Entreprises. »

« Un mot d’ordre : la concentration sur le savoir-faire et le renforcement de la communication auprès des petites entreprises. »

« Avec un réseau de compétences, l’entreprise garde la maîtrise d’œuvre. »

L’organisation qui préside à la bonne marche des PME clientes de l’entreprise se doit de reposer sur des bases solides. D’où la présence du progiciel de gestion. Rien n’est laissé au hasard, tout est soigneusement balisé, la maîtrise se veut totale. Un souci qui explique l’importance attachée à l’expertise des conseillers :

« L’alliance d’un homme, pilote de l’entreprise, d’un accompagnateur, copilote, et d’un logiciel dédié, véritable GPS, fait de Rivalis une méthode totalement singulière au service des artisans, commerçants et professions libérales. »

Pour se faire, il importe que leur message tourne autour de la nécessité de persévérer, de s’accrocher, de faire preuve de constance. Une telle prise en main ne peut que rassurer des PME clientes parfois sujettes au doute, à l’inquiétude.

Mais cette attitude peut aussi déboucher sur une difficulté d’ouverture à la nouveauté, à l’inédit : des clients dont le besoin évolue, de nouveaux concurrents qui font une apparition d’autant plus inattendue qu’elle n’a pas été détecté en amont…ou une situation de crise. Autant de grains de sable capables de détraquer la belle machine bien huilée ou de déstabiliser l’expert le plus pointu. Face à l’imprévu, et faute d’imagination créatrice, l’alarmisme règne alors. Les ambitions sont revues à la baisse, de crainte de ne pas être à la hauteur. L’inquiétude générée par l’imprévu peut aussi amener le conseiller à suggérer de différer le moment du passage à l’acte :

« Aujourd’hui, la concurrence est telle qu’il parait difficile de se lancer seul. »

« Le pire piège d’une TPE est d’avoir un seul et unique client »

Il est, dès lors, possible que les produits des entreprises clientes soient plus classiques que réellement innovateurs, et le positionnement sur des marchés plus traditionnels qu’émergent : « …artisans, commerçants, professions libérales ».

C’est dans ce contexte que se manifeste une série de tactiques d’évitement face aux dangers qui entourent l’entrepreneur. Celle-ci complète la recherche de maîtrise précédemment évoquée :

« A partir de cette analyse, le conseiller Rivalis va pouvoir accompagner le dirigeant pour savoir s’il peut embaucher investir, augmenter son prix de vente »

« Rivalis est un réseau d’aide à la gestion de l’exploitation dédié aux artisans et aux petites entreprises de moins de 20 salariés. »

« Il convient alors de faire une sélection parmi les contrats de franchise ou de partenariat proposés afin de choisir les moins onéreux en termes d’investissement. »

C’est grâce à ses qualités de tri et de sélection, au nombre desquelles l’utilisation habile des lois et normes en vigueur, que le conseiller dirige l’entreprise cliente vers la bonne orientation, la bonne adresse, évitant ainsi les chemins hasardeux ou les raccourcis imaginaires débouchant sur des impasses.

L’alliage conjoint de stabilité et de sens de l’esquive des obstacles et difficultés n’est cependant pas sans générer des tiraillement, notamment entre court et long terme, tactiques ou stratégie, engagement ou évitement. Voilà qui vient confirmer la tendance précédemment évoquée, cette difficulté à se positionner en stratège visionnaire ou en « bon père de famille » gestionnaire.

Ces tiraillements sont renforcés par l’absence de côté « fonceur », qui prive des démarrages au quart de tour parfois indispensables pour se saisir des opportunités qui surviennent sans prévenir, et accentue l’indécision. Rivalis pourrait alors finir la course coiffée au poteau par des concurrents plus accrocheurs, plus incisifs, voire plus culottés.

De plus, l’incapacité ou le refus de faire abstraction d’un monde extérieur instable et éphémère après lequel il faudrait courir pour survivre interdit de se consacrer à un périmètre d’intervention préalablement délimité, qui simplifierait considérablement la prise de décision. En plus des accrocheurs, Rivalis pourrait voir ses parts de marché convoités par des concurrents au positionnement plus précis.

Enfin, le manque d’une grille d’analyse des données que le monde extérieur nous envoie quotidiennement interdit de lever le rideau sur l’envers du décor, et fait parfois soit rater des occasions en or, soit faire le mauvais pas au mauvais moment.

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