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E réputation : le chargé de veille au chevet de l’entreprise

Au cours des trois derniers mois, j’ai été amené à réaliser en sous-traitance des audits d’opinion sur le Web social et participatif pour le compte d’entreprises issues de secteurs d’activité divers.
Quel que soit le secteur d’activité traité, deux constantes reviennent.
Les entreprises demanderesses, par l’intermédiaire du sous-traitant, négligent le Web participatif et social


Environ 75% de la communication émane soit du site Web institutionnel, soit d’articles de presse. Cela trahit souvent une suspicion de malveillance, voire d’hostilité face à cette masse abstraite qu’est l’« internaute ».

Or, l’« internaute », tout aussi suspicieux envers cette communication d’entreprise qu’il soupçonne de manipulation, se renseigne sur ses produits et ses valeurs en passant par le Web participatif et social : réseaux sociaux (Facebook…), micro-blogging (Twitter…) mais surtout les blogs et les fora (oui, forum étant un mot latin, le pluriel est fora, n’en déplaise à ceux qui l’orthographient autrement…). D’ailleurs, lorsque la communication d’entreprise excède 75% de communication institutionnelle, soyez assuré que sa fonction est de masquer une communication conversationnelle agressive et hostile émanant d’acteurs sociaux : syndicats, associations de consommateurs…Car, autant le dire tout de suite, l’« internaute » n’existe pas. Il a toujours une identité et des motivations propres. La stratégie consiste alors à reléguer cette hostilité au plus profond du Web. Pour la faire ressortir, il suffit simplement de taper les mots-clé qui fâchent. Tout ce qui est sur le Net reste sur le Net.

Les entreprises demanderesses, par l’intermédiaire du sous-traitant, ont toutes basé leur communication externe sur un modèle hiérarchique « top/down ».
Elles calibrent leurs messages pour toucher une cible préalablement identifiée : consommateur pour la communication produit, candidats pour la communication RH, citoyen pour la communication RSE…mais mouillent rarement le maillot en se rendant sur le Web.
Or, si l’internaute est désormais, tel le chien mythologique Cerbère, un animal à trois têtes, il n’en possède pas moins un seul cerveau. Et Internet lui fournit désormais la base documentaire nécessaire pour comparer le discours de l’entreprise sur ses valeurs et ses pratiques.
Sachant que « les actions dévoilent les stratégies », il est parfaitement en mesure d’évaluer la manière dont le discours est ou n’est pas mis en œuvre, discerne ce qui relève de la mise en scène de ce qui relève de l’engagement sincère et perçoit de manière intuitive l’écart qui sépare l’image de la réalité. A la limite, doté du seul outil Internet, il pourrait décrire la vision de l’entreprise (son centre de gravité, en quelque sorte) et appréhender son fonctionnement interne, ce que tout chargé de veille concurrentielle devrait être capable d’entreprendre de manière structurée.

Pour lever une objection, les entreprises dotées d’un Community Manager à plein temps (et non des stagiaires inexpérimentés) sont nettement moins demandeuses d’audit d’opinion. La raison en est simple : elles sont passées d’une communication hiérarchique à une communication symétrique.
Le chargé de veille qui se livre à un audit d’opinion est souvent comme le médecin qui évalue l’état de santé de son patient. Il procède en trois temps : l’examen (I), le diagnostic (II) et la prescription (III).

I L’examen

C’est un état des lieux du Web afin d’y relever les propos tenus sur l’entreprise. Cela requiert, au préalable, d’avoir parfaitement compris le besoin de l’entreprise, afin de mettre en place des équations de recherche appropriées, c’est-à-dire composées de mots-clé pertinent. Cela suppose aussi d’avoir préalablement défini avec le client la profondeur de la recherche et les sources visées. En effet, une recherche franco-française ne requiert pas la même démarche qu’une recherche internationale. Enfin, cela suppose parfois de se livrer à un comparatif entre la communication institutionnelle et la communication conversationnelle, pour détecter les écarts d’intérêt. Ainsi, un sujet perçu par l’entreprise comme capital pourra sembler accessoire sur Internet, et vice-versa. Tout cela ne manquera pas d’exercer une influence sur le résultat obtenu, donc sur le travail de diagnostic.
II Le diagnostic

C’est l’évaluation des forces et des faiblesses de la réputation d’entreprise. Un premier diagnostic est possible, à l’issu de l’analyse quantitative. Il permet d’orienter la recherche qualitative sans trop de risque de se perdre. Par exemple, à quoi bon approfondir la perception RSE de la communication d’entreprise si le Web pointe du doigt l’image RH ? Cela peut, par contre, signifier que l’entreprise su-communique sur le RSE pour masquer une communication RH qui ne lui est pas favorable. Dans ce cas, il ne sert à rien de repousser la poussière sous le placard, un courant d’air la fera réapparaître.

III La prescription

C’est l’ensemble des actions défensives ou offensives proposées à l’entreprise pour combler ses points de vulnérabilité, mais aussi tirer parti de ses atouts.

« Je soigne mais Dieu guérit » aimait à dire Paracelse. Voilà une devise qui mériterait d’être gravée en lettres d’or dans bien des agences de conseil en stratégie de communication. Il ne s’agit pas de vendre le blog d’entreprise ou l’application Facebook à l’ensemble de ses clients, mais de leur proposer le produit qui correspond à sa problématique. Donc, en amont, d’avoir appréhendé la problématique du client.

Ceci étant dit, le pire ennemi du client est parfois…le client lui-même. Qui, après avoir vu le blog ou le site de son concurrent veut le même chez lui. Le benchmark prend alors tout son sens, pour expliquer que les deux entreprises, tant dans leur histoire que dans leur stratégie, suivent des routes différentes, et que ce qui est approprié pour l’un ne l’est pas forcément pour l’autre, et vice-versa.

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